Samenwerken voor een efficiëntere keten

Vanuit verduurzaming werken Rijkswaterstaat en andere opdrachtgevers in het Betonakkoord aan reductie van de CO₂-uitstoot en toename van hergebruik van beton. Betonpuin moet dan weer voor nieuw beton worden gebruikt en niet meer als fundering onder de wegen. De markt voor grondstoffen is inmiddels flink in beweging. De vraag naar betonpuin stijgt en de prijzen namen vorig jaar al toe. Dit jaar hebben oorlog en energieprijzen een nog veel grotere invloed, namelijk op de productiekosten van staal, cement en bakstenen. En een lange zomer met lage waterstanden in onze rivieren door klimaatverandering verstoorde ook het transport van grondstoffen als zand en grind.

Vloeibaar

Zo’n situatie leidt tot acute problemen in de keten. Net als een oorlog, schaarste aan energie of het wegvallen van een unieke producent. Voor uitvoerders is er direct nood aan de man. Maar voor beleidsmakers ontstaat soms een situatie met voordelen: innovatie en transitie komen in een stroomversnelling. Onder druk wordt alles vloeibaar. Een bouwmaatschappij zal vooral gericht zijn op een snelle oplossing voor een acuut probleem. Een beleidsmaker zal eerder kijken naar langetermijnoplossingen die de basis vormen voor een transitie. “We merken nu dat duurzaamheid prioriteit krijgt. “Opeens is meer mogelijk”, geeft een projectleider van een ingenieursbureau aan. “Vaak komt verandering moeilijk van de grond, doordat op begrotingsproblemen wordt gewezen”, schetst een medewerker van een regionale dienst van Rijkswaterstaat de andere kant. “Het is een kwestie van prioriteren. Daarvoor moet je een verhaal bij die verandering schrijven.”

Harmonica

Verschillende partners in een keten denken op andere niveaus en zoeken dus anders naar oplossingen. De maatschappij, de politiek, burgers denken vanuit governance, leiderschap en risico’s. De netwerken (die zich bezighouden met bijvoorbeeld bouwen, aanleggen en informeren) denken in termen als duurzaamheid, digitalisering, innovatie of schaarste. De operationele organisaties (zoals leveranciers en producenten van halffabrikaten) denken op het niveau van klanten, winsten, beschikbaarheid van grondstoffen en alternatieve oplossingen. Deze drie lagen werken als een harmonica: ze raken elkaar en bewegen mee.

Een producent van tapijttegels uit de Verenigde Staten ging echter vanuit de gehele keten denken. Hij wilde in een Aziatisch land een fabriek openen. Maar waar haalde hij personeel vandaan? De lokale bevolking hield zich bezig met visserij. De producent bedacht om de vele verloren visnetten die op de bodem van het meer lagen op te laten halen, schoon te maken en te verwerken in de tapijten. De tapijtproductie werd goedkoper, de lokale bevolking had werk en grondstoffen werden bespaard.

Patagonia

Voor structurele oplossingen in de keten, is een andere manier van denken nodig, legt Kees van der Vleuten uit. Sinds een half jaar houdt hij zich als chief procurement officer (CPO) bij Rijkswaterstaat bezig met dit vraagstuk. De oplossing zit volgens hem in zogenoemde control towers: partners in de keten gaan niet meer de strijd aan om een schaars product, maar werken samen om een groter probleem in de keten aan te pakken. “Waarom zou je een hogere prijs accepteren, als je ook de hele keten kunt beheersen?”, legt Van der Vleuten voor. Veel telecombedrijven werken als control towers, maar het ultieme voorbeeld is Patagonia. Dit kledingmerk maakte onlangs bekend zijn hele productie- en leveranciersketen te verduurzamen in de strijd tegen klimaatverandering. Rijkswaterstaat kan zo’n rol op zich nemen, maar ook een bouwmaatschappij. Control towers klinkt dicterend, dirigerend. Maar volgens Van der Vleuten gaat het om een partij die verantwoordelijkheid neemt om de samenwerking met ketenpartners op te zoeken.