‘De grootste uitdaging is om het echt samen te blijven doen’

Binnen het project Modernisering Bediening Objecten Zeeland (MOBZ) moeten alle grote brug- en sluisobjecten in Zeeland op afstandsbediening gaan werken. Naast deze innovatieopgave was er een onderhoudsopgave. ‘Met een budget van meer dan
€ 100 miljoen is MOBZ een stevig project’, vertelt Koos Vrolijk, projectmanager bij Rijkswaterstaat. In 2011 werd MOBZ op de markt gezet, waarna ENGIE en Rijkswaterstaat samen aan het werk gingen. Het project bleek veel complexer dan gedacht. Vrolijk: ‘We liepen al snel tegen diverse problemen aan. Zowel op de objecten zelf, als ten aanzien van kaders en wetgeving.’ Ook de impact op de organisatie zelf was groot: brug- en sluiswachters die op hun eigen object zaten, werden opeens operator in een centrale bedienruimte, soms wel 50 km van de brug of sluis vandaan. ‘Dat is een grote organisatieverandering.’

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

Van een innovatief project werd MOBZ zo een ‘lastig’ project, dit beaamt ook Erwin Beishuizen, projectmanager bij ENGIE Infra & Mobility: ‘Het duurde langer, werd duurder en over technische oplossingen waren we het niet altijd eens.’ Dit overschaduwde het mooie innovatieve karakter. Daarom werd besloten de samenwerking te veranderen. Het laatste deel, de draaibruggen kanaal Gent-Terneuzen (DKGT), wordt nu in lijn met de Marktvisie opgepakt. Dat betekent: eenvoudige afspraken en regels in plaats van dikke contracten, vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het project DKGT is
2 maanden geleden officieel van start gegaan.

Het oude denken openbreken

Bij de samenwerking gaan Rijkswaterstaat en ENGIE uit van
3 voorwaarden. Beide partijen willen tot een goed resultaat komen, voor Rijkswaterstaat moet het project binnen budget blijven en ENGIE moet een goede marge kunnen halen. Beishuizen: ‘We gaan kijken of we dit project echt samen kunnen doen, dat wil zeggen: met 1 integraal projectteam in plaats van 2 teams, en met volledige openheid qua planning en budget.’ Die transparantie, over bijvoorbeeld de kosten, is voor beide organisaties wel wennen, geeft Vrolijk onmiddellijk toe: ‘In het projectteam zijn we dat inmiddels gewend, maar in overleg met Rijkswaterstaters die niet tot het team behoren, merken we nog wel terughoudendheid om financiële informatie te delen. Dan wordt de budgetkolom in Excel snel gesloten, ingegeven vanuit de gedachte: "Als ik de aannemer laat zien welk budget ik heb, wordt het nooit goedkoper". Dat is gedacht vanuit de traditionele rolverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Maar dat oude denken proberen we juist open te breken.’

Onverwachte issues

Meer zaken worden met hulp van de opgedane inzichten tijdens MOBZ en op basis van het Marktvisie-denken anders aangepakt. Bij onverwachte zaken werd vroeger bijvoorbeeld meteen de vraag gesteld: Wat zit wel in de scope? En wat niet? Als een onderdeel in de ogen van 1 van de partijen niet in de scope valt, ontstaat er discussie over een mogelijke contractwijziging. De discussies gaan dan meer over wie waar verantwoordelijk voor is, dan over de oplossing van het probleem. Vrolijk: ‘Bij MOBZ hebben we honderden van zulke contractwijzigingen gehad, inclusief alle bijbehorende discussies. Dit project willen we met nul contractwijzigingen doen. We willen bij onverwachte issues samen naar de oplossing kijken.’ Beishuizen valt hem bij: ‘Ik ben net zo overtuigd als Koos. Met contractuele discussies over de verwachte en de werkelijke toestand van het areaal of over de interpretatie van eisen uit het contract ben je weken bezig. Dat kost beide partijen tijd en geld, en al die tijd heb je het niet over de inhoud. Daar ging heel veel energie in zitten.’

Gezamenlijke risicopot

Ook bij de omgang met risico’s is voor een andere aanpak gekozen. ‘Voorheen maakten we risicolijsten, waarbij we veel risico’s bij de markt neerlegden’, vertelt Vrolijk. ‘Nu zijn alle risico’s van ons samen, en die betalen we uit onze gezamenlijke risicopot. We gaan géén gevecht aan over de kosten. Ik heb echt de overtuiging dat dit een efficiëntere manier van werken is.’ Er is nog een belangrijk verschil met vroeger: Rijkswaterstaat en ENGIE bepalen samen wat ze gaan doen (de scope) en hoe ze dat gaan doen (de aanpak). In het verleden bepaalde Rijkswaterstaat de scope. En dan was het aan ENGIE om het op te lossen. Beishuizen: ‘Het gaat om cocreatie. We zijn partners die een alliantie aangaan om tot een goed resultaat te komen.’

Omgaan met tegenvallers

De omgang met het budget is eveneens veranderd. Beishuizen: ‘Als wij aangaven: Wij hebben meer geld nodig om dit en dit probleem op te lossen, dan was het aan de kant van Rijkswaterstaat: Nee, dat kan niet, want dat staat niet in het contract.’ Vrolijk vult aan: ‘Nu zeggen we: Dit is inderdaad een probleem, we gaan het samen oplossen binnen het beschikbare budget. En als het echt duurder wordt, gaan we bekijken hoe we toch binnen budget kunnen blijven.
De 3 voorwaarden zijn leidend. Van daaruit denk je na over de vraag: hoe gaan we om met tegenvallers? Je kunt ruimte zoeken in de planning, of besluiten iets niet te doen. Als de kaders maar vastliggen.’

Obstakels overwinnen

Samenwerken volgens de Marktvisie betekent in dit geval ook: samen in
1 projectruimte werken – in dit geval een shared office in Dordrecht. En fysiek aanwezig zijn tijdens de 2 projectdagen die daarvoor in het leven zijn geroepen. Ook daarbij zijn obstakels te overwinnen. Want met welk systeem ga je werken? Hoe ga je gezamenlijke documenten opslaan? Hoe regel je inzage in agenda’s? Vrolijk: ‘Rijkswaterstaat en ENGIE zijn allebei grote, administratieve organisaties. Maar we willen 1 lijn van verslaglegging. Dat kan ook, want je hebt niks te verbergen. Je hoeft het verhaal niet 2 keer te doen.’ Dat Rijkswaterstaters verantwoording moeten afleggen aan het projectteam is misschien wel de grootste verandering ten opzichte van vroeger, concludeert Vrolijk: ‘Erwin is de projectmanager van het projectteam. Ik zelf heb ergens een rol in het projectteam. En medewerkers van Rijkswaterstaat leggen verantwoording af aan het projectteam. Dat laatste is echt nieuw.’ Ook aan de kant van ENGIE vraagt het werken volgens de Marktvisie om flexibiliteit. ‘De uitdaging is om de nieuwe manier van samenwerken diep in de organisatie te verankeren, ook in de uitvoering’, stelt Beishuizen. ‘Vroeger was het: Ik moet dat maken, dan ga ik dat maken. Nu gaan we in elke fase van het project bekijken hoe we de samenwerking het beste kunnen vormgeven. In de ontwerpfase, in de testfase, in de uitvoering. Elke fase krijgt de mensen, de aanpak en de samenwerkingsvorm die het beste resultaat geeft.’