Iedereen elke dag veilig weer thuis. Dat is waar Rijkswaterstaat voor gaat. Daar hoort bij dat zowel de eigen medewerkers als die van bedrijven die voor Rijkswaterstaat werken een veilige werkplek hebben. Grote vraag is: hoe kunnen we de veiligheidscultuur samen verbeteren? Op zoek naar het antwoord in een rondetafelgesprek met Bob Demoet (Rijkswaterstaat), Jop Groeneweg (TU Delft, TNO) en Wouter Bijman (Witteveen+Bos).
De gespreksdeelnemers
Wie nemen er deel aan het rondetafelgesprek?
- Bob Demoet
Hoofdingenieur-directeur (HID) van Rijkswaterstaat Programma’s, Projecten en Onderhoud (PPO)
- Jop Groeneweg
Onderzoeker bij TU Delft en TNO, ruim veertig jaar werkzaam als cognitief psycholoog in het veiligheidsdomein
- Wouter Bijman
Algemeen directeur Witteveen+Bos, lid kopgroep Governance Code Veiligheid in de Bouw
Jop Groeneweg trapt af met de constatering dat iedereen tegenwoordig met veiligheid bezig is. Maar dat is niet altijd zo geweest, zegt hij. Groeneweg kan het weten, want hij loopt al lang mee in de veiligheidswereld. ‘Ik was twintig jaar geleden betrokken bij de eerste cultuurmeting bij Rijkswaterstaat. Zo’n meting laten doen, dat was toen echt vooruitstrevend. Als ik terugkijk op de ontwikkelingen in veiligheidsland, is er heel veel veranderd. Bedrijven begonnen vroeger vaak pas aan een culturele transformatie nadat de ceo aan het graf van een werknemer had gestaan. Ik heb heel wat ceo’s ontmoet die met tranen in hun ogen spraken over veiligheid. Je wilt natuurlijk liever voorkomen dat het zover komt.’
Wouter Bijman: ‘Ja, maar dat lukt helaas nog maar mondjesmaat. De bouw bijvoorbeeld, blijft een van de meest onveilige sectoren om in te werken.’
Bob Demoet: ‘De Veiligheidsladder is een waardevol instrument om te verbeteren. Met name als je nog aan het begin staat, krijg je een goed idee van waar je op moet letten om het bewustzijn te vergroten.’
‘Waar het bij de ladder om gaat, is dat je anders gaat denken over veiligheid’
Anders denken
Groeneweg: ‘Ja, maar ik sta wel kritisch tegenover de Veiligheidsladder. Je kunt tegenwoordig consultants inhuren om snel naar een volgende trede te gaan. Sommige organisaties zijn alleen maar bezig met het zetten van vinkjes op een checklist. Dat kan nuttig zijn, maar waar het bij de ladder om gaat, is dat je anders gaat denken over veiligheid. Dat je een mindset creëert waarin mensen zich bewust zijn van de risico’s die ze lopen én beseffen dat ze zelf een belangrijke rol spelen in het beperken daarvan.’
Demoet: ‘Deze processen duren helaas best lang. Je bent er ook nooit klaar mee.’
Bijman: ‘Cultuurverandering is een proces dat inderdaad veel tijd vraagt. Het sijpelt je organisatie binnen.’
Groeneweg: ‘Het kan wel tien tot vijftien jaar duren voor je trede vijf bereikt en veiligheid volledig in je werk is geïntegreerd. De valkuil is dan dat je denkt dat je er bent. Veiligheid vraagt echter voortdurend om aandacht. De beste organisaties hebben een growth mentality. Ze willen steeds verbeteren.’
De Veiligheidsladder
De Safety Culture Ladder is in Nederland bekend als de Veiligheidsladder. Het is een beoordelingsmethode om het veiligheids- en gezondheidsbewustzijn bij organisaties te meten. Doel is om gedragsverandering door te voeren en het aantal onveilige situaties terug te dringen. In totaal zijn er vijf treden:
- Pathologisch: we maken ons niet druk zolang we niet worden gesnapt.
- Reactief: veiligheid en gezondheid zijn belangrijk en we doen veel als ons iets overkomt.
- Berekenend: we hebben het systeem op zijn plaats.
- Proactief: we werken aan de problemen die we nog steeds vinden.
- Vooruitstrevend: veiligheid en gezondheid staan centraal en zijn volledig geïntegreerd in ons werk.
Positieve ontwikkeling
Bijman: ‘Jezelf steeds willen verbeteren kan plaatsvinden op allerlei terreinen. In onze sector is operationele veiligheid op de bouwplaats belangrijk; op kantoor spelen sociale veiligheid en werkdruk een grote rol.’
Groeneweg: ‘Dat doet me denken aan het rapport over die eerste cultuurmeting bij Rijkswaterstaat. De titel luidde: “De Boekhouder wint”. Daarmee werd bedoeld dat het kantoor een enorme invloed heeft op de veiligheid op de bouwplaats. Daar worden de condities bepaald waaronder mensen buiten moeten werken.’
Demoet: ‘Dat herken ik wel, dat beslissingen op kantoor impact hebben op hoe werk uiteindelijk wordt uitgevoerd. Ik zie daarin bij Rijkswaterstaat een positieve ontwikkeling: het wordt steeds duidelijker dat wanneer wij te weinig uitvoeringstijd of budget geven, mensen buiten meer risico lopen. Ik merk dat onze cultuur op dit vlak sterk verbetert. Anders dan pakweg tien jaar geleden is het nu bespreekbaar om een weg af te sluiten, zodat mensen veilig kunnen werken. Ik ben de eerste die toegeeft dat er nog steeds druk wordt gevoeld om wegwerk vooral ’s nachts uit te voeren en verkeer over de vluchtstrook te leiden, zodat iedereen door kan rijden. Toch vinden hierover wel gesprekken plaats. Het is veiliger geworden om over veiligheid te spreken.’
‘Als Rijkswaterstaat heel actief met veiligheid bezig is, trekken aannemers zich daaraan op’
Leiderschap
Groeneweg: ‘Leiderschap speelt een belangrijke rol in cultuurverandering. Laat zien dat je echt begeisterd bent van veiligheid. Ga in gesprek met medewerkers en met opdrachtgevers en aannemers, om te horen wat zij doen en leer daarvan. Je moet als leidinggevende vervolgens wel uitkijken dat je niet een te blije kijk op de cultuur in je organisatie krijgt. Ik noem dat de “één punt roze bril bonus”. Als ik ergens een cultuurmeting doe, vraag ik betrokkenen in interviews altijd om hun eigen veiligheidsbewustzijn te beoordelen. De top geeft zichzelf bijna altijd een punt meer dan de rest. Dit kan een vals gevoel van veiligheid opleveren.’
Bijman: ‘Het verhaal van de top en wat praktijkmensen ervaren moet goed op elkaar aansluiten, wil je je doel bereiken.’
Groeneweg: ‘Ja, maar het werkt niet om topdown dingen op te leggen aan iemand op de steiger. De sociale norm moet veranderen. Zodat iemand bij het betreden van de bouwplaats bijvoorbeeld al ziet dat iedereen aangelijnd werkt. Ook als je maar één tree hoog hoeft. Mensen durven elkaar dan op onveilig gedrag aan te spreken en te zeggen “Zo doen wij dat hier niet”. Vergelijk het maar met wielrenners. Vroeger reed iedereen zonder helm, nu vind je dat gek. De norm is verlegd.’
Bijman: ‘Zogeheten cultuurdragers of informele leiders spelen hierin een cruciale rol.’
Groeneweg: ‘Klopt. Het is pure psychologie. Als mensen met aanzien binnen de lijnen lopen, doet binnen een week iedereen dat. Ik denk dat Rijkswaterstaat de eigen kracht onderschat als het gaat om het goede voorbeeld geven. Mijn stelling is dat een aannemer nooit beter is dan de opdrachtgever. Sterker nog, de aannemer zoekt naar waar de lat ligt en past zich aan. Als Rijkswaterstaat dus heel actief met veiligheid bezig is en daarnaar handelt, trekken aannemers zich daaraan op.’
Daden
Bijman: ‘Daden zijn het allerbelangrijkste. Toen Rijkswaterstaat een paar jaar geleden de snelweg A12 afsloot om veilig te werken was dat een heel duidelijk signaal voor de branche.’
Demoet: ‘Dat duurde toen ruim een week. Als publieke opdrachtgever voelen we zeker dat we een voorbeeldfunctie hebben. We hebben veel deskundige collega’s die in staat zijn om de goede keuzes te maken. Die werk durven uitstellen als de veiligheid niet is gewaarborgd. Maar we zijn er nog lang niet. Daarom gaan we ook door met de Veiligheidsladder, want die stimuleert ons om bezig te blijven en proactief te zijn, zodat het aantal incidenten omlaaggaat.’
Groenweg: ‘Ha, dat is nou typisch de Rijkswaterstaatmentaliteit, zeggen dat het beter kan. Als ik zie welke ontwikkeling jullie hebben gemaakt, waardoor jullie nu van trede twee naar drie zijn gegaan, mogen jullie best wat trotser zijn op wat al is bereikt.’
Rijkswaterstaat is Echt EVA!
Katja Portegies, directeur Veiligheid en Water bij Rijkswaterstaat, klopt zich niet direct op de borst dat trede drie op de Veiligheidsladder is bereikt, maar ziet er wel een beloning in voor alle werk dat intern is verzet om het veiligheidsbewustzijn te vergroten. Ze is vooral trots dat de certificering ‘Rijkswaterstaatbreed is toegekend’.
Op weg naar een proactieve organisatie lanceerde Rijkswaterstaat de interne campagne ‘Veiligheid voorop, Echt EVA!’. EVA staat daarbij voor Eerlijk Veilig en Aanspreekbaar. ‘Het idee daarvan is dat je altijd eerlijk durft te zijn, ook als leider', zegt Portegies. 'En dat je bezwaren van iemand die zijn vinger opsteekt niet wegwuift, maar hierover in gesprek gaat en luistert.’
Dat dit effect heeft, is volgens Portegies recent nog gebleken bij het werk aan de brug in de A7 bij Purmerend. Daar besloot Rijkswaterstaat de weg volledig af te sluiten voor alle vrachtverkeer, toen sommige vrachtwagens zich niet hielden aan de gewichtsbeperking die gold tijdens de werkzaamheden. Om ervoor te zorgen dat veiligheid bovenaan de agenda blíjft staan, is een plan van aanpak gemaakt waarin alle rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn vastgelegd. Dat maakt het volgens Portegies makkelijker ‘om van tijd tot tijd te kijken of wat we doen om veiligheidsbewustzijn te vergroten van voldoende kwaliteit is’. Ze vervolgt: ‘Zo houden we elkaar scherp. Het is mijn overtuiging dat we samen voortdurend moeten werken aan verbetering van de veiligheidscultuur. Door een lerende en open houding gaan we vooruit en worden we langzaam maar zeker proactief.’
