In eerste instantie verliep de samenwerking tussen Rijkswaterstaat en ABB bij het project ‘Modernisering besturing en bediening Oosterscheldekering’ niet altijd even makkelijk en zijn er pittige gespreken gevoerd. Maar inmiddels werken de teams voorbeeldig samen. Jack van der Horst (Rijkswaterstaat) en Jan-Pieter Kuijper (ABB) leggen uit hoe zij dit voor elkaar hebben gekregen.

‘Dit is een schoolvoorbeeld van een succesvol IT-project. Het succes is een gevolg van goede samenwerking, vertrouwen en transparantie op alle niveaus, in combinatie met een technisch zeer capabel en gedreven team bij zowel Rijkswaterstaat als ABB. De kritische opstelling van Rijkswaterstaat in de eerste fase heeft geleid tot een gezamenlijk gedragen aanpak waarbij alle risico’s in een vroeg stadium zijn aangepakt. Mijn complimenten!’
Gerton Dekkers, vice president bij ABB

Bij de start van de uitvoeringsfase van het project ‘Modernisering besturing en bediening Oosterscheldekering’ vierde corona hoogtij, met bijbehorende maatregelen. Daarom maakten Jack van der Horst, contractmanager bij Rijkswaterstaat, en Jan-Pieter Kuijper, projectmanager bij technologieleverancier ABB, een kennismakingswandeling bij het Zeeuwse dorp Stavenisse. ‘De zon scheen en we hadden een prettig gesprek’, vertelt Van der Horst. ‘Maar wel met een serieuze ondertoon. Juist hier zijn bij de watersnoodramp in 1953 veel mensen omgekomen. Daarmee wilde ik duidelijk maken hoe belangrijk het is dat de Oosterscheldekering en onze andere deltawerken betrouwbaar blijven werken. Ons project om de besturing en bediening van de Oosterscheldekering te moderniseren moest slagen!’

‘De besturing vervangen van een object als de Oosterscheldekering is geen routineklus’

Pittige gesprekken

Die serieuze ondertoon voor de start van de uitvoering was er niet voor niets. ‘De besturing vervangen van een object als de Oosterscheldekering is geen routineklus’, vertelt Van der Horst. ‘Dat doe je maar eens per 15 jaar.’ Hij vertelt dat het om een heel complexe opdracht gaat met veel technische eisen, raakvlakken en risico’s. ‘Tijdens de onderzoeksfase liepen we regelmatig tegen verschil van inzicht aan, onder andere op technisch gebied. Ook hadden we soms te weinig oog voor elkaars belangen en kampten we met een gebrek aan vertrouwen. Bovendien vonden wij dat we als opdrachtgever onvoldoende ontzorgd werden. In de aanloop naar de beslissing om ABB al dan niet door te laten gaan met de uitvoering heeft dan ook een aantal pittige gesprekken op directieniveau plaatsgevonden.’

Technisch inhoudelijke expertise

Na de afsluiting van de onderzoeksfase bekeek Rijkswaterstaat uitvoerig hoe van het uitvoeringscontract een succes kon worden gemaakt. Van der Horst: ‘Als contractmanager heb ik de taak om continu na te denken hoe en waarmee je de opdrachtnemer kunt sturen om de doelstellingen uit het contract te realiseren. Natuurlijk is de opdrachtnemer volledig verantwoordelijk voor de uitvoering, maar bij dit soort complexe contracten moet ook Rijkswaterstaat sterk betrokken zijn. De visie van Jan van Vuuren, technisch adviseur bij RWS, en mijzelf was dan ook om “erbovenop te zitten” en er met technisch inhoudelijke expertise voor te zorgen dat de opdrachtnemer de juiste besluiten kan nemen.’

De bediening van de Oosterscheldekering gebeurt vanuit het ir. J.W. Topshuis

Vertrouwen geven

Uiteindelijk besloot Colette O’Prinsen, portfoliomanager bij Rijkswaterstaat, om ABB het vertrouwen te geven om het werk uit te voeren. ‘Daar was durf voor nodig’, vindt Kuijper. ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Wij willen dat vertrouwen niet beschamen en hebben deze kans met beide handen aangegrepen. Onze insteek: we willen er samen een succes van maken.’ Van der Horst vult aan: ‘Wij vonden het belangrijk om dit complexe contract niet zomaar over de schutting te gooien. Naast het inbrengen van eigen technisch inhoudelijke kennis hebben we veel acceptatiemomenten in het contract opgenomen. En we hebben samen met ABB iedere eis uit het contract besproken. Hierdoor hebben we dezelfde verwachtingen: ABB weet wat ze moeten doen, maar ook wat ze niet hoeven doen. Ook elkaars belangen én het gezamenlijke belang hebben we uitgebreid besproken.’

‘Onze insteek: we willen er samen een succes van maken’

‘De compacte, deskundige teams van zowel ABB als Rijkswaterstaat hebben elkaar gevonden en vastgehouden gedurende dit project. De open houding en de wil om er een succes van te maken, kwam terug bij alle disciplines, onderdelen en niveaus. Daardoor waren er ook weinig wisselingen in de teams en konden we elkaar zelfs in coronatijd makkelijk vinden.’
Portfoliomanager Colette O’Prinsen en afdelingshoofd Noël Geilen – Rijkswaterstaat

Minder afstand

Rijkswaterstaat heeft ervoor gekozen om bij dit project minder afstand tot ABB te houden dan gebruikelijk bij een vergelijkbaar contract. Zo is de organisatie direct betrokken bij alle technisch inhoudelijke aspecten. Kuijper: ‘Het is fijn dat Rijkswaterstaat inhoudelijk goed op de hoogte is. Bij zo’n complex project als dit zijn er veel grijze gebieden. Dan is de juiste kennis aan beide kanten een succesfactor om in discussies snel samen tot consensus te komen, zodat wij als ABB onze verantwoordelijkheid kunnen nemen.’

Doe wat je zegt

Samenwerking was dus van begin af aan een belangrijk thema. Bij de gezamenlijke online projectstart was hier dan ook veel tijd voor ingeruimd. Van der Horst: ‘Iedereen kreeg de vraag “Wat is voor jou nodig om dit project tot een succes te maken?” Denk aan openheid, afspraken nakomen, en oog hebben voor elkaars belangen. Deze punten zijn natuurlijk bij alle projecten van toepassing, maar wij hebben ze op een lijst gezet en daar allemaal onze paraaf onder gezet met de afspraak om elkaar hier ook op aan te spreken. Zo is het “onze” lijst geworden.’ Kuijper vult aan: ‘Mijn punt was bijvoorbeeld “Zeg wat je doet en doe wat je zegt”. Het kan gebeuren dat je een verslag later aanlevert omdat je ziek bent, maar meld het dan even. Belangrijk is ook om niet te blijven zitten met ergernis. Anders stapelt dat zich op in je rugzakje en wordt het steeds zwaarder. Dat remt af en uiteindelijk sta je stil. Zorg dus dat je rugzakje leeg blijft.’

Door de besturing en bediening te moderniseren zorgen we ervoor dat de Oosterscheldekering betrouwbaar blijft werken

Contract aangepast

‘Bij samenwerking moet je je blijven realiseren dat je met mensen werkt, niet met robots’

Een goed voorbeeld van hoe je rekening houdt met elkaars belangen en hoe afspraken in de praktijk uitwerken is de aanschaf van de benodigde hardware. ‘ABB moet in dit project heel veel hardware vervangen’, legt Van der Horst uit. ‘Tijdens de coronacrisis ontstond een wereldwijd tekort aan industriële chips, waardoor de auto-industrie zelfs productielijnen moest stoppen. Gezien de onzekere marktsituatie was het in ons belang om de hardware zo snel mogelijk in huis te hebben en zeker te zijn dat de planning haalbaar bleef.’ Kuijper vertelt dat ABB de hardware op eigen initiatief en proactief eerder bestelde om op deze lastige situatie in te spelen. ‘Daarvoor moesten we wel een grote voorfinanciering doen. Toen heeft Rijkswaterstaat meegedacht en voorgesteld om de betalingstermijnen in het contract aan te passen. Die aanpassing was snel geregeld en de hardware is geheel volgens verwachting geleverd.’

Kijk in de spiegel

‘Ik ben heel trots op wat we samen hebben bereikt’, besluit Van der Horst. ‘Dat komt niet alleen door ons tweeën’, benadrukt Kuijper. ‘We hebben allebei een heel team achter ons. Die mensen hebben we nodig. Zo spreken we ook intern af wat we van elkaar verwachten. Bij samenwerking moet je je blijven realiseren dat je met mensen werkt, niet met robots. Kijk in de spiegel en besef dat je zelf ook fouten kunt maken en niet alles weet. Accepteer dat net zo goed bij anderen, dan heb je al heel veel gewonnen.’

Ook in dit magazine!