Hoe zorg je ervoor dat een project niet verzandt in bureaucratie en regelgeving? Dat niet het kostenplaatje, maar de bedoeling van het project en de behoefte van de gebruiker voorop staan? En dat de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer op basis van gelijkwaardigheid en transparantie plaatsvindt? Ziehier het DOEN-gedachtegoed. Bij de renovatie van de Nijkerkerbrug werd dit voor het eerst in de praktijk gebracht. En het mooie is: iedereen is laaiend enthousiast!
Rijkswaterstaat en de combinatie Mourik-BESIX werkten intensief samen aan de renovatie van de Nijkerkerbrug, onderdeel van de N301 en een belangrijke schakel in de verkeersdoorstroming. Een project zoals zo vele, maar tegelijkertijd heel anders, vertelt Guido Hagemann, directeur productie en projectmanagement bij Programma’s, Projecten en Onderhoud (PPO) van Rijkswaterstaat. ‘De uitgangspunten en inrichting van het werkproces waren voor Rijkswaterstaatbegrippen nogal ongewoon. De essentie van DOEN is dat je samen met de markt maximale klantwaarde bereikt, eerlijk geld geeft voor eerlijk werk, werkt vanuit de bedoeling, leert van de werkwijze en deze ervaringen deelt met collega’s in de bouwsector. Uitgangspunten die misschien klinken als een open deur, maar wel een open deur waar tot dan toe nog niemand doorheen was gestapt.’
Alles samen
Het begon al bij de aanbesteding, legt Hagemann uit. ‘We selecteerden de teams niet op prijs, maar op samenwerkingsgeschiktheid. Na verschillende selectie- en assessmentrondes kwam de combinatie Mourik-BESIX als beste uit de bus. Samen gingen we het voorbereidingstraject in van ontwerp, inkoop en begroting, et cetera. Daarna stelden we pas het definitieve contract met de aannemerscombinatie op. En ook dit deden we samen.’ Best bijzonder, maar eigenlijk ook heel logisch, vindt Walter Deelen, operationeel directeur bij Mourik. ‘In de bouwwereld zijn we het helemaal niet gewend om samen met de opdrachtgever een contract op te stellen. Maar mijn dochter, die rechten studeert, reageerde met “Maar het is toch heel normaal dat je een contract sámen opstelt?”. Zo zie je maar weer hoe iets dat niet altijd logisch is, er toch in kan slijten.’
‘Minder schijven, minder regeltjes, minder gedoe’
Realistisch kostenplaatje
Tekenend vond Alexander Heeren, commercieel directeur bij BESIX, dat Rijkswaterstaat en de aannemerscombinatie samen de risicoverdeling hebben bepaald en samen hebben gewerkt aan de beheersing van alle risico’s, dus ook die van elkaar. ‘Zo creëer je samen een realistisch kostenplaatje en houd je het risico voor beide partijen laag. Van meerwerk achteraf is nauwelijks sprake: dat was bij de Nijkerkerbrug minder dan 2%, terwijl dit bij vergelijkbare andere projecten van Rijkswaterstaat gemiddeld 20% is.’ Ook het snel invliegen als marktpartij ziet Heeren als een groot pluspunt. ‘Met deze zogeheten Early Supplier Involvement trek je vanaf het begin samen op, creëer je gelijkwaardigheid en kun je in het project snel kennis opbouwen. Op die manier doorloop je processen sneller en is de volledige doorlooptijd van het project korter. Dat we bijvoorbeeld samen de begroting hebben opgesteld, heeft veel tijd gescheeld en daardoor kosten in de keten bespaard. Ook onze kwartaalrapportages waren geen geheim. Rijkswaterstaat kon deze gewoon bij ons inzien. Zo konden we het project goed samen financieel monitoren en kwamen we niet voor verrassingen te staan. Een dergelijke mate van transparantie is in de bouwwereld vrij ongewoon, maar levert uiteindelijk veel op. Minder schijven, minder regeltjes, minder gedoe.’
Lange aanloop
Hoewel het werken naar de bedoeling in de voorbereidingsfase meer tijd kost, kan het zeer innovatieve oplossingen opleveren, vertelt operationeel directeur Deelen. 'Van meet af aan hebben we de gebruiker nauw betrokken. We zijn samen met Rijkswaterstaat in gesprek gegaan met stakeholders in de omgeving om te luisteren naar de behoefte die er lag. Een belangrijke wens was zo min mogelijk verkeershinder gedurende de werkzaamheden. Zo kwamen we tot een oplossing die we anders niet bedacht zouden hebben: we besloten de werkzaamheden vanaf de onderkant van de brug uit te voeren. Op die manier hebben we de oorspronkelijk voorziene 9 weekendafsluitingen weten te beperken tot 2.’
‘Investeren aan de voorkant levert tijdswinst op tijdens de uitvoering’
1 team
In welke fase ze ook zaten, Rijkswaterstaat en Mourik-BESIX trokken steeds gezamenlijk op. Heeren: ‘Of het nu in de bouwkeet was of bij een stakeholderoverleg, we waren altijd met Mourik-BESIX én Rijkswaterstaat aanwezig. Mensen zagen niet wie van ons opdrachtgever en opdrachtnemer was. En dat is een groot compliment.’ Hagemann vult aan: ‘Als Rijkswaterstaat zaten we er veel dichter op. We waren 1 team. Het mooie daarvan is dat je in elkaars keuken kunt kijken en elkaar daardoor beter begrijpt.’
Lessen gebundeld
Het succes van het Nijkerkerbrug-project smaakt naar meer, geeft Hagemann aan. ‘We moeten dit gedachtegoed gemeengoed laten worden binnen Rijkswaterstaat. Daarom is het belangrijk onze ideeën en ervaringen zo veel mogelijk met anderen te delen. Vandaar dat we de lessen uit het Nijkerkerbrug-project tot een boekje hebben gebundeld. Dit hebben we op 12 december jongstleden gepresenteerd. Het boekje markeert het einde van het Nijkerkerbrug-avontuur, maar opent ook de weg naar volgende DOEN-projecten binnen Rijkswaterstaat. Het mooie is dat er al een concreet vervolg ligt. Zo gaan we aan de slag met de krib- en oeververlaging van het Pannerdensch Kanaal, dat nu in de aanbestedingsfase zit. Verder verkent een aantal andere projectteams op dit moment of ze DOEN kunnen toepassen. Dat zou mooi zijn! Teams die voor DOEN kiezen, kunnen altijd terugvallen op ons DOEN-platform. Teamleden van Nijkerkerbrug helpen van hieruit nieuwe teams bij het toepassen van het DOEN-gedachtegoed.’
