Prestatiemeten in de praktijk

Instrument verbeteren

Madeleine Rab liep er als contractmanager tegen aan dat het soms lastig is om de standaardvragen voor prestatiemetingen goed toe te passen bij projecten op het gebied van beheer en onderhoud van rijkswegen. Bij dergelijke projecten spelen zo veel verschillende factoren een rol dat van tevoren niet altijd precies duidelijk is wat Rijkswaterstaat verwacht van een opdrachtnemer. Dat maakt het moeilijk om achteraf te beoordelen in hoeverre aan de verwachtingen is voldaan. ‘Ik wilde het instrument daarom graag verbeteren en werd zodoende gevraagd om mee te doen met deze proefsessie’, vertelt Rab.

Met het hele team

Projectmanager Emil van Mil van De Jong Zuurmond wilde graag een concretere invulling leren geven aan de dialogen over prestatiemeting. ‘Voorgaande bijeenkomsten leken vaak meer op een dictee’, vertelt hij. ‘De scores werden door managers aan elkaar voorgelezen zonder daar echt over in gesprek te gaan en de achterliggende redenen te bespreken. Nu waren de complete teams van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer aanwezig. Daardoor raken mensen meer betrokken. Bovendien kwam de vraag op tafel of iedereen de beoordeling begreep en het ermee eens was. Daarbij bleek het belangrijk om ook non-verbale communicatie op te pikken en door te vragen. Zo komen er verbeterpunten uit die door het hele team worden gedragen.’

Externe gespreksleider

Rab vond het verfrissend dat er een zogeheten facilitator aanwezig was: een externe derde die het dialooggesprek leidt. Het valt immers niet mee om zo’n gesprek objectief te leiden als je zelf onderdeel bent geweest van het proces. ‘Een extern persoon stapt minder snel in valkuilen, bijvoorbeeld om het gesprek meer als werkoverleg te voeren of te gaan onderhandelen over de gegeven scores. Prestatiemeting is niet bedoeld om problemen aan te kaarten en op te lossen. Het gaat erom hoe de samenwerkende partijen daarmee zijn omgegaan: houding en gedrag.’

Aandacht voor positieve punten

Van de facilitator leerde Rab om het gesprek anders in te steken. ‘Zij begon na het voorstelrondje met open vragen naar ervaringen, bijvoorbeeld wat ons opgevallen was in de beoordeling van dit traject. Vervolgens vroeg ze naar emoties: wat ons raakte of waar we van schrokken. Via die emoties kwamen we snel bij de essentie en konden we makkelijk verder met besluitvorming.’ Een ander leerpunt was meer aandacht voor positieve punten. ‘Je weet natuurlijk wel dat dit goed is, maar in de praktijk heb je toch snel de neiging om de nadruk te leggen op dingen die misgingen.’ Van Mil beaamt dat: ‘Je moet eerst vaststellen of een probleem wel structureel is of alleen incidenteel. Anders leidt dat tot verstarring. Het is ook belangrijk om te belonen en schouderklopjes te geven, eigenlijk net als bij kleine kinderen.’ Tot slot bleek de facilitator bereid feedback over de samenwerking binnen het team te geven. Rab: ‘Dat is niet standaard de bedoeling, maar voor ons was het heel waardevol.’

Continu toepasbaar

Ook Van Mil is enthousiast over de sessie. ‘Eigenlijk zou je dit met iedere partij een paar keer moeten doen. Oefening baart immers kunst. Het gaat ook over vertrouwen en openheid. Dat is er niet vanzelf. Mensen moeten eerst ervaren dat ze echt gehoord worden. Vervolgens kun je deze training continu toepassen, ook buiten prestatiemeting om. Met deze manier van werken kom je sneller tot conclusies en concrete maatregelen waar iedereen achter staat.’