‘Contractmanagement is geen trucje, maar puur vakmanschap’

Voortijdig risico's signaleren

‘De huidige vorm van contractbeheersing stamt uit de tijd dat Rijkswaterstaat, in de nasleep van de bouwfraude, afstand nam van de markt’, vertelt Eldert van der Lee, senior adviseur contractmanagement bij Grote Projecten en Onderhoud (GPO). ‘We namen de regie extra strak in handen en kozen ook voor een vrij formele manier van toetsen. Met de komst van de Marktvisie past die vorm van contractbeheersing niet meer bij de manier waarop we nu willen samenwerken met marktpartijen.’ Van der Lee doelt dan vooral op het feit dat er in deze werkwijze te weinig aandacht was voor interactie. ‘We hebben tegenwoordig veel meer behoefte om als opdrachtgever en -nemer in gesprek te gaan. Zo kunnen we prima voortijdig risico’s signaleren en met elkaar voorkomen dat die optreden. Dreigt er iets niet goed te gaan? Dan moeten we dit uitspreken en het met elkaar oplossen. In plaats van achteraf met een toets te moeten constateren dat er iets is misgegaan.’

‘In de praktijk had het toetsproces vaak een prominente rol in het werk van contractmanagement’, gaat Van der Lee verder. ‘Door op die manier naar contractbeheersing te kijken, maakten we onvoldoende gebruik van de kwaliteiten van contractmanagers. Contractbeheersing is meer dan alleen toetsen. Het vraagt ook om open en zakelijke interactie met de opdrachtnemer. En dat is precies waar we met de nieuwe aanpak invulling aan geven.’

Wendbare contractmanager

Rijkswaterstaat wil dat contractteams ruimte krijgen om de uitgangspunten van de Marktvisie een plek te geven in hun werk. ‘De nieuwe manier van contractbeheersing onderstreept dat contractmanagement meer is dan een instrumenteel trucje’, stelt Van der Lee. ‘We spreken contractmanagers aan op hun vakmanschap, want juist in de interactie met marktpartijen kunnen zij het verschil maken. Door met opdrachtgevers in gesprek te gaan, samen doelen vast te stellen, risico’s vroegtijdig in kaart te brengen en maatregelen te nemen om ze te beheersen.' Muharrem Karaarslan, senior adviseur contractmanagement bij Centrale Informatievoorziening (CIV): ‘Als we dit goed doen, is de verwachting dat contractmanagers de toetsen effectiever inzetten. Het vakmanschap van de contractmanager houdt overigens ook in dat hij moet kunnen differentiëren in zijn aanpak. De grote variatie in onze projecten en opdrachtnemers vraagt daar om. Bij kleine dataprojecten, zoals vogeltellingen, waarbij we gebruikmaken van vrijwilligers, hoort natuurlijk een andere aanpak dan bij de samenwerking met een aannemerscollectief voor een wegenproject dat miljarden kost. Wendbaarheid is daarom cruciaal voor goed contractmanagement.’

Gelijke contractbeheersing

Naast de ruimte voor interactie is er nóg een belangrijke wijziging in het nieuwe Kader Contractbeheersing. Namelijk dat het kader vanaf nu voor heel Rijkswaterstaat geldt. Karaarslan: ‘Tot nu toe hanteerde elk inkoopdomein zijn eigen vorm van contractbeheersing. Een aannemer kon bij de aanleg van een weg voor Grond-, Weg- en Waterbouw (GWW) dus met een andere aanpak te maken krijgen, dan bij een opdracht van CIV om het IT-systeem van een brug te vervangen. Het werd tijd dat we dit gelijktrokken, zodat opdrachtnemers weten hoe ze getoetst gaan worden.’ In de nieuwe aanpak blijft Systeemgerichte Contractbeheersing (SCB) de belangrijkste pijler voor contractmanagement. ‘Bij GWW werken we al sinds 2003 met SCB’, zegt Van der Lee. ‘80 tot 90% van de contracten managen we met deze aanpak. En sinds 2014 werkt ook CIV al met SCB, maar wel in mindere mate. Voor de andere 2 inkoopdomeinen, Kennis en Bedrijfsvoering, is de impact groter.' Karaarslan vult aan: ‘We moeten vooral onderzoeken wat het voor onze contractteams betekent om volgens het nieuwe Kader Contractbeheersing te werken. Vervolgens is het zaak dat we ons de methodiek snel eigen maken. We profiteren daarbij natuurlijk van de jarenlange ervaring van GWW. Die heeft een hoop nieuwe inzichten en verbeterde werkwijzen opgeleverd.’

SCB of eigen waarneming?

Van der Lee en Karaarslan benadrukken dat er naast SCB ook ruimte blijft voor andere vormen van contractbeheersing. ‘We hebben ervoor gezorgd dat het nieuwe kader het werk van contractmanagers optimaal ondersteunt’, licht Van der Lee toe. ‘Zij bepalen zelf hoe ze de samenwerking met een opdrachtnemer invullen. En ze moeten ook een passende manier kunnen kiezen om te controleren of het eindresultaat van een samenwerking voldoet aan de eisen in het contract. Soms leent een samenwerking of contractvorm zich niet voor een toetsing op basis van SCB.’ Karaarslan: ‘Bij CIV werken we bijvoorbeeld veel met kleine leveranciers. Van hen kunnen we niet verwachten dat ze, net als grote aannemers, het kwaliteitsmanagement verzorgen. In die gevallen mag een contractmanager ook op basis van eigen waarnemingen vaststellen of een product voldoet en dus of hij een prestatieverklaring afgeeft. In plaats van te toetsen op systeem-, proces- en productniveau.'

Maak een zorgvuldige keuze

‘Een contractmanager moet kunnen onderbouwen waarom hij wel of juist niet volgens SCB werkt’, gaat Van der Lee verder. ‘Het grote voordeel van SCB is namelijk dat we van opdrachtnemers vragen om te werken volgens een kwaliteitsmanagementsysteem. Hiermee maken we de opdrachtnemer verantwoordelijk voor kwaliteit en voorkomen we dat bepaalde fouten in de toekomst nog een keer worden gemaakt. Want gaat er iets mis, dan neemt de opdrachtnemer maatregelen vanuit zijn kwaliteitsmanagementsysteem. De organisatie wordt zo zelflerend. Bij contractbeheersing op basis van eigen waarneming gebeurt dat niet, en dat levert dus extra risico’s op. Anderzijds kan die aanpak weer veel efficiënter zijn, bijvoorbeeld bij kortlopende contracten, opdrachten met hele specifieke risico’s of bij samenwerkingen met opdrachtnemers die niet standaard werken met kwaliteitsmanagement. Dan is het logischer dat wij die toets doen. De wijze van contractbeheersing vraagt dus om een zorgvuldige afweging.’

Wanneer het nieuwe Kader Contactbeheersing een succes is? Daar zijn Van der Lee en Karaarslan het snel over eens. ‘Als contractmanagers het gesprek aangaan en zichzelf kwetsbaar durven op te stellen, prikkelt dit opdrachtnemers om dat ook te doen. Daar zijn we van overtuigd. De samenwerking wordt daardoor beter en contractbeheersing een stuk eenvoudiger. In de ultieme situatie hoeven we minder te toetsen omdat we eventuele zorgen in goed overleg wegnemen.’