Een tussenweg voor hedging en flexing

De Netwerkbeheervisie, waarin de ambities voor Rijkswaterstaat staan, onderkent de behoefte aan flexibiliteit in projecten. Het rapport van AT Osborne biedt handvatten om op termijn de mogelijkheden voor flexibiliteit te verruimen. De basis van infrastructuurprojecten is de financiering uit het Infrafonds en vervolgens de uitwerking volgens de MIRT-spelregels. Deze vastomlijnde procedure geeft in de praktijk weinig ruimte aan latere maatschappelijke en ruimtelijke ontwikkelingen. Dit heeft zijn voordelen, maar het kan ook knellen, stelt Gosewien van Eck. ‘Soms draagt de omgeving in een laat stadium nog een fietspad aan dat helemaal bij de plannen past, inclusief budget. Het strak juridisch geregelde (ontwerp)tracébesluit biedt dan vaak niet meer de mogelijkheid om dit initiatief alsnog in te passen in het besluit.’

Kansrijke ontwikkelingen

Het projectmanagement van Rijkswaterstaat is gebaseerd op de defensieve (hedging)strategie. Veel projecten zijn hierdoor succesvol gebleken. Maar hedging voldoet minder goed bij dynamische en complexe projecten. Gosewien merkt in de advisering vanuit WVL dat bij projectorganisaties de behoefte aan flexibiliteit toeneemt: ‘Ze willen graag kansrijke ontwikkelingen meenemen, maar zijn zich er ook van bewust dat een zorgvuldig en strak proces projecten sterker maakt bij beroepsprocedures bij de Raad van State.’

De mate van flexibiliteit in projectmanagement beweegt zich op een as van ‘defensief’ (hedging) tot ‘offensief’ (flexing). Kenmerkend voor hedging is een strakke sturing op tijd, geld en scope met beperkte ruimte voor aanpassingen van buitenaf. Flexing kenmerkt zich door een brede scope, een flexibele planning en een budget waaraan meerdere partijen bijdragen. Het is raadzaam om de keuze tussen hedging en flexing per project én tijdens het project af te wegen om geen kansen te missen. Op welke onderdelen zijn bijvoorbeeld strakke afspraken van toepassing? Op welke onderdelen kan worden meebewogen met veranderingen of voorkeuren? En welke ruimte bieden de geldende kaders?

Sleutel voor flexibiliteit

Vanuit het gegeven van een ‘hedging’ strategie constateert AT Osborne dat er 3 bepalende factoren zijn om meer flexibiliteit in projecten in brengen. Het gaat dan om de besluitvormingsmomenten, de samenwerking met andere partijen én de cultuur waarin kaders en richtlijnen leidend zijn (zie kader). Deze 3 factoren zijn de sleutel voor een bewuste keuze voor flexibiliteit. Een adaptieve agenda kan daarbij helpen. Met deze agenda kunnen projectmanagers en opdrachtgevers binnen een ‘hedging’ strategie op bepaalde momenten ook een ‘flexing’ strategie afwegen. Dit verruimt de standaardmanier van projectmanagement met een breder repertoire van ‘opgavegericht managen’. Binnen een afgebakend infrastructuurproject wordt dan de aandacht verlegd naar de bereikbaarheids-, mobiliteits- en gebiedsopgave.

Kansen meenemen

Projectmanagement kan dus wel degelijk flexibeler worden ingevuld, mits de keuze goed wordt afgewogen tegen de effecten op tijd, geld en scope, stelt Esther Uijtewaal. ‘De afweging gaat over hoe je kansen die zich bij de realisatie voordoen niet vooraf al uitsluit, maar juist nog in het project weet te benutten binnen de juridische kaders van het tracébesluit. Dat kan bijvoorbeeld gaan om technische innovaties, veranderde wensen of een andere politieke kleur.’ In deze afwegingen past ook datgene wat je nog niet hoeft te besluiten of vast te leggen en mogelijke afspraken over hoe je omgaat met nog ontbrekende informatie.

Projecten kunnen zo nodig flexibeler worden door de blik te verbreden en hierop te reflecteren. Vervolgens kunnen de kaders meer volgens de bedoeling en minder volgens de letter gevolgd worden. Esther licht dit toe: ‘In de jaren vanaf het voorkeursbesluit tot de uitvoering kunnen de omstandigheden flink veranderen. Dat kun je ondervangen door een procesafspraak te maken over de randvoorwaarden, inclusief de termijn om de oplossing uit te werken. De afspraken hierover zorgen er dan voor dat je het juiste besluit op het juiste moment kunt nemen.’

Ervaringen

Een blauwdruk voor de mate van hedging en flexing in een projectaanpak is er niet, merken Gosewien en Esther op. Wel zien ze het dynamischer worden van de projectomgeving als een vaststaand gegeven. Dit versterkt de behoefte om mee te bewegen binnen de huidige kaders en organisatiemogelijkheden. Hiermee zijn al goede ervaringen opgedaan met zogenaamde gebiedsgerichte bereikbaarheidsprogramma’s in het MIRT. Ook zijn er voorbeelden van planstudies, waarin binnen de kaders van Rijkswaterstaat meer ruimte is opgezocht.

Soms is het de procedure waarin de flexibiliteit gezocht wordt. Gosewien noemt de ondertunneling van de A2 in Maastricht als een bijzonder voorbeeld waar zorgvuldig met de omgeving is omgegaan. ‘3 combinaties van aannemers en adviesbureaus werkten afzonderlijk aan het ontwerptracébesluit. De omgevingspartijen waren hier nauw bij betrokken. Pas in een laat stadium is een van de 3 opties gekozen. Dit is een arbeidsintensief voorbeeld, waardoor toch de gewenste invloed van de omgeving tot zijn recht kwam.”

Herkenning

Het rapport van AT Osborne leidt volgens Gosewien tot veel herkenning in projectorganisaties, maar het druist ook in tegen de huidige manier van werken. ‘Projecten streven in de planuitwerkingsfase naar een Raad van State-proof besluit en willen geen risico lopen op een langere doorlooptijd. Het roer kan ook niet zomaar omgegooid worden. Anderzijds is er de wens om de ogen niet te sluiten voor veranderde omstandigheden.’

Aanbevelingen uit het rapport vragen om aanpassingen in de processen en de werkwijze, maar ook om een andere cultuur en ander gedrag. De analyse door AT Osborne is hiervoor een eerste aanzet voor Rijkswaterstaat.

Meer informatie: gosewien.van.eck@rws.nl 06 11 42 95 22