Transparantie blijft essentieel in samenwerking infrasector

De noodzaak van een verandering in de infrasector kwam al snel ter sprake nadat Job Dura in 2010 het stokje overnam als CEO van familiebouwbedrijf Dura Vermeer. ‘Ik herinner me dat we in gesprekken met de top van Rijkswaterstaat naar elkaar uitspraken dat we op een andere manier zouden moeten samenwerken om succesvol invulling te kunnen geven aan onze gezamenlijke maatschappelijke opgave – Nederland veilig, leefbaar en bereikbaar houden. In die tijd zeiden we als marktpartijen dat we alle benodigde infrastructuur konden maken, maar daarbij hielden we onvoldoende rekening met een goede risicoverdeling. Dat leidde tot tegenvallers en bijvoorbeeld claimdiscussies, die we ons niet konden permitteren. Het roer moest om, zo bevestigde een onderzoek van McKinsey & Company in 2019.’

Nieuwe samenwerkingsvormen

Om werk te maken van de aanbevelingen uit het McKinsey-rapport startte in 2020 het programma ‘Op weg naar een vitale Infrasector’. De uitvoering daarvan is gezamenlijk opgepakt met een belangrijke rol voor de Taskforce Infra. Dit initiatief, waarin Rijkswaterstaat en vertegenwoordigers uit de volle breedte van de infrasector al succesvol samenwerken, werd in eerste instantie opgericht om te zorgen dat het werk aan wegen en vaarwegen in coronatijd zoveel mogelijk door kon gaan. Nu kwam daar de transitie naar nieuwe manieren van werken bij. De belangrijkste condities: samen trots een resultaat neerzetten voor de opgave vanuit voldoende expertise, een financieel gezonde sector met projecten waarin de risico’s goed worden beheerst en voldoende ruimte voor innovatie en leren in de hele keten.

Complexe opgave

‘In het begin was het best lastig om gesprekken te voeren over investeren in samenwerking’, merkte Jean Luc Beguin. Als CPO (chief procurement officer) geeft hij richting aan het markt- en inkoopbeleid van Rijkswaterstaat. ‘De leidende condities die we hadden, lijken relatief soft, terwijl onze sector vooral gericht was op harde resultaten. Gelukkig is inmiddels wel duidelijk dat die principes cruciaal zijn om samen verder te komen. Dat is extra belangrijk, omdat onze opgave steeds complexer wordt. Daarbij spelen veiligheid en duurzaamheid een grote rol en willen we optimaal aansluiten op de snelle technische ontwikkelingen, met name op het gebied van data en IV. Bovendien werken we hard aan een gigantische instandhoudingopgave: onderhoud en vervanging en renovatie van honderden objecten uit de jaren 50 en 60 van de vorige eeuw.’

Lange versus korte termijn

Politiek en de markt denken vaak op de korte termijn, maar de opgave is gericht op de lange termijn. ‘Om die twee bij elkaar te brengen, moeten we op de lange termijn denken en op de korte termijn handelen’, stelt Beguin. ‘Een succesvol voorbeeld van een samenwerkingsvorm die daarbij past, is de tweefasenaanpak. Door deze aanpak te hanteren, wordt er al transparanter met elkaar gesproken om het risico te verlagen. Zo creëren we meer zekerheid voor fase 2, de uitvoeringsfase, en voorkomen we gokwerk. Inmiddels hebben we deze aanpak bij 16 projecten toegepast en zien we meer tevredenheid in de samenwerking, en eerste tekenen van verlaging van het risicoprofiel.’ Bij andere veelbelovende samenwerkingsvormen is het succes nog minder zichtbaar, geeft Beguin toe. ‘Dat geldt bijvoorbeeld voor de portfolioaanpak. Daarbij voegt Rijkswaterstaat verschillende vergelijkbare objecten samen in 1 portfolio. Dit maakt het werk op de langere termijn voorspelbaarder voor de gekozen marktpartij – en daarmee aantrekkelijker om te investeren in verduurzaming, innovatie en standaardisatie.’

Zijwind

‘Sommige maatregelen komen minder snel van de grond, omdat de focus nog te veel op de korte termijn lag’, concludeert Beguin. ‘Dat heeft ermee te maken dat we veel zijwind hebben gehad. In coronatijd was het al moeilijk genoeg om de sector in leven te houden. Daar kwamen nog enorme prijsstijgingen bij, onder meer door de oorlog in Oekraïne. En door de stikstofcrisis konden veel aanlegprojecten niet doorgaan.’ Een oplossing voor een goede dealflow bleef uit tot de minister besloot om een groot deel van het geld in te zetten voor instandhouding.

Investeren in relaties

Dura benadrukt dat de sector de laatste jaren toch veel heeft bereikt. ‘Daarom vind ik zijwind een goed gekozen term. We hebben ons er niet door laten tegenhouden. Juist in coronatijd kwamen markt en overheid echt samen in de Taksforce Infra om de problemen het hoofd te bieden. Dat is de belangrijkste succesfactor: investeren in relaties en wederzijds begrip. Je ziet ook dat de samenwerking verbetert, omdat we meer begrip voor elkaars rol hebben. Als er nu iets is, bel je sneller om te vragen of je elkaar kunt helpen. Daarmee zijn we op de goede weg, maar er is ook nog veel te doen. Het is goed dat de Taskforce Infra doorgaat. Zij kunnen bijvoorbeeld zorgen voor meer transparantie over de planning van komende projecten en inzetten op verbetering van de keten. Met een groep directeuren uit bedrijven sluiten we daarop aan met de Gideonsbende, om concreet aan de slag te gaan met organisatieverandering door aandacht te besteden aan houding en gedragsaspecten binnen de organisaties.’

Transparantie

‘Wat echt helpt is transparantie’, bevestigt Beguin. ‘We moeten aan elkaar blijven vragen wat er echt speelt. Het helpt voor ons bijvoorbeeld om te weten wat de opbouw van een aanbieding is, hoeveel rendement een marktpartij wil halen en hoeveel eigen vermogen er is om tegenvallers op te vangen. Zodat we voldoende checks & balances kunnen inbouwen om de belangen eerlijk af te wegen.’ Dura is het daarmee eens. ‘Over zulke dingen kunnen we best opener zijn. Maar dan moet wel duidelijk zijn wat Rijkswaterstaat precies wil weten, bijvoorbeeld in een uitvraag. Andersom verwachten wij diezelfde transparantie dan ook van Rijkswaterstaat. Dat we bijvoorbeeld te horen krijgen hoe jullie precies een partij selecteren of waarom een aanbesteding wordt uitgesteld.’

Instandhouding centraal

Naast openheid om elkaar beter te begrijpen, is het belangrijk om het gezamenlijke doel voor ogen te houden: een wezenlijke bijdrage leveren aan de maatschappij. De grote instandhoudingsopgave staat daarbij de komende jaren centraal. Dura: ‘Ik ben blij dat daar budget voor beschikbaar is. Wel zou ik het fijn vinden als de markt sneller in het proces betrokken wordt, want voor instandhouding is meer voorbereiding nodig. Bijvoorbeeld om te onderzoeken hoe we nieuwe en bestaande onderdelen op elkaar kunnen laten aansluiten. Bovendien is het zaak om te zorgen dat er snel voldoende interessante projecten in de markt worden gezet onder prettige contracten. Zodat we onze eigen mensen en onderaannemers vast kunnen houden en als sector aantrekkelijk blijven voor de arbeidsmarkt.’

Lef en realiteitszin

Beguin zou graag de projectenflow bieden waar de markt naar zoekt, maar wijst erop dat ook voor Rijkswaterstaat veel onzeker is. ‘De politieke keuzes zijn op dit moment onzeker, het geld is op en er zijn oorlogen.’ Toch houdt Dura vertrouwen in de toekomst. ‘De bouwwereld is pragmatisch en oplossingsgericht. Samen passen we ons snel aan; dat heeft de coronatijd wel bewezen. Een crisis kan juist tot vernieuwing leiden. Een tekort aan mensen dwingt ons bijvoorbeeld tot industrialisatie en prefab-oplossingen. Als we daarvoor elektrische machines gebruiken, kan het ook nog eens helpen om te verduurzamen.’ Beguin besluit: ‘Wat we nodig hebben, is lef en realiteitszin. En we moeten er samen plezier in houden.’